HERAUSFORDERUNG Um älteren Beschäftigten zusätzliche Erholungszeiten zu ermöglichen, suchte die ÜSTRA nach ge-eigneten Maßnahmen. Die Wahl fiel auf die „Leichte Vollzeit“, bei der die Beschäftigten ihre Arbeitszeit um bis zu zehn Prozent reduzieren können. Dabei arbeiten sie regulär weiter und generieren zusätzliche freie Tage. Herausforderung für die ÜSTRA: Weitere Fahrerinnen und Fahrer wurden benötigt, denn in kleinen Arbeitsgruppen können Arbeitszeitreduzierungen schnell zu Kapazitätsgrenzen führen.UMSETZUNG Von Anfang an waren Betriebsrat, Mitarbeitendenberatung und der Betriebsarzt an der Konzeptentwicklung beteiligt. Nach der Entscheidung für die „Leichte Vollzeit“ wurden die Spielregeln und Parameter sozialpartnerschaftlich festgelegt und in einer Betriebsvereinbarung dokumentiert. Bis zu 26 freie

HERAUSFORDERUNG Anders und unkonventionell denken, kreativer arbeiten, digitaler werden – mit dieser Vision hat die Sparkasse Emsland das Team „Startrampe“, bestehend aus einem Kernteam von fünf Beschäftigten, gegründet. Ziel war es, klassische Arbeitsweisen zu durchbrechen und digitale Themen aus unterschiedlichen Einheiten zu verbinden. Es ging also nicht nur darum, digitale Themen „umzusetzen“, sondern insbesondere auch darum, eine neue und agile Kultur des Arbeitens auszuprobieren. Ziel war es, möglichst viele Beschäftigte aus dem gesamten Unternehmen einzubinden.UMSETZUNG Nach einer unternehmensweiten Ausschreibung Mitte 2017 wurde aus allen Interessierten ein Team gebildet. Herzstück der „Startrampe“ war ein Kreativworkshop unter dem Motto: „Fliegen ist einfach

HERAUSFORDERUNG Um die interne Kommunikation der Gruppe zu stär-ken, war bei Perschmann ein klares, hierarchie- und firmenübergreifendes Kommunikationskonzept vonnöten. Alle Beschäftigten sollten erreicht und eine Zusammenarbeit auf Projekt- und Abteilungs ebene sowie standortübergreifend ermöglicht werden. Hürden: Investitionskosten für die technische Ausstattung sowie personelle Ressourcen. Zudem musste der Einführungsprozess sehr professionell gehandhabt werden, um die Beschäftigten einzubeziehen und eine hohe Akzeptanz und Nachhaltigkeit zu erreichen.UMSETZUNG Für das Kommunikationskonzept gründete Perschmann einen Wirkungskreis. Die Ziele: Kommunikationswege analysieren und optimieren, Kultur maßnahmen wie Kamingespräche mit der Geschäftsleitung einführen, Führungskräfte schulen sowie die technische Arbeitsplatzausstattung mit dem Ziel einheitlicher Kommunikationslösungen optimieren. Der Betriebsrat wurde

HERAUSFORDERUNG Um die Arbeitszeit zu flexibilisieren und die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, beschloss das Niedersächsische Staatsbad 2012, als Maßnahme des Betrieblichen Gesundheitswesens eine Arbeitszeit auf Vertrauensbasis einzuführen. Dafür musste das Leitmotiv geändert werden und ein Wechsel der Sichtweise von der Zeit- zur Ergebnisorientierung erfolgen. Da die Arbeitszeit nicht mehr dokumentiert wird, ging damit ein Sicherheitsverlust für den Arbeitgeber einher. Die Kontrollrechte nach § 87 Betriebsver-fassungsgesetz mussten in Abstimmung mit dem Betriebsrat eine neue Form finden.UMSETZUNG Das Projektteam aus Arbeitgebervertreter und Betriebsratsmitglied erstellte gemeinsam ein Konzept und führte die Vertrauensarbeitszeit schrittweise in allen Unternehmensbereichen ein. Dafür wurde eine Betriebsvereinbarung

HERAUSFORDERUNG Der demografische Wandel erfordert nicht nur Anpassungen im Bereich Personalmanagement und -entwicklung. Nachwachsende Generationen wie die Millennials stellen neue Herausforderungen auch an die Vorgesetzten. Um die Führungskräfte in ihrer Kompetenz zu stärken, initiierte die Personalabteilung von Minebea Intec zusammen mit der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat ein eigenes Führungskräfte training.UMSETZUNG Das Führungskräftetraining wurde individuell entwickelt, um die organisationsinternen Besonderheiten von Minebea Intec zu berücksichtigen. Nach der Konzeptionierung des Trainings erfolgte die Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat. Darauf folgte die Auswahl eines externen Trainers und die Finalisierung der Inhalte. Schließlich wurden Ablauf und Kompetenzvermittlung geplant sowie Veranstaltungsorte definiert. Es

Noch nie war so viel Wissen verfügbar – und gleichzeitig schien es noch nie so schnell veraltet. Klar ist nur: In rasendem Tempo sorgt die Digitalisierung der Arbeitswelt für neue Anforderungen an Arbeitsformen, Produkte und die Kompetenzen der Beschäftigten. Damit Unternehmen und Verwaltungen den digitalen Wandel zu ihrem Vorteil nutzen können, braucht es lebenslanges Lernen, Investitionen in Qualifizierung und Wissenstransfer in den Betrieben und neue, agile Formen des Lernens. Vor allem aber braucht es eine strategische Personalentwicklung, mit der Sie heute schon dafür sorgen, dass Sie morgen die passenden Fachkräfte finden und binden und diese über agile Lernformen ständig weitergebildet

Gesunde Mitarbeiter*innen sind zufriedener, motivierter und leistungsfähiger – ein Plus für Betriebsklima und Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen. Wer in die physische und psychische Gesundheit seiner Beschäftigten investiert, stellt eine entscheidende Weiche für die Zukunft. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund älter werdender Belegschaften und längerer Lebensarbeitszeiten, vor allem aber der Digitalisierung, die neue Arbeitsformen mit sich bringt und lebenslanges Lernen erfordert. Nicht zuletzt die Pandemie stellt uns auch insoweit vor völlig neue Herausforderungen. Wir unterstützt Sie darin, die Gesundheitskompetenz von Mitarbeiter*innen und Kolleg*innen zu stärken, ein betriebliches Gesundheitsmanagement, einschließlich Infektionsschutz aufzubauen und eine gesundheitsfördernde Unternehmenskultur zu entwickeln. Unsere Praxisbeispiele zeigen dabei konkret auf, welche Maßnahmen mit unserer Unterstützung Wirkung entfalten. Praxisbeispiele

HERAUSFORDERUNG Bereits 2012 hatte sich der Landkreis Osnabrück zur Teilnahme am INQA-Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ entschieden und neben der obligatorischen Mitarbeitendenbefragung auch eine Altersstrukturanalyse durchgeführt. Damit stand eines fest: In naher Zukunft würde es einen regelrechten Umbruch bei vielen Führungspositionen geben. Der Vorstand der Kreisverwaltung entschied, kurzfristig ein Personalentwicklungsangebot zu schaffen, das neue Führungskräfte bei der Ausübung ihrer neuen Funktionen und Aufgaben unterstützt.UMSETZUNG Im April 2015 wurde eine Arbeitsgruppe mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Funktionen und Erfahrungen gebildet, um ein Qualifizierungskonzept für Führungskräfte zu erarbeiten. Personalrat sowie Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) waren von Anfang an eingebunden. Es sollte kein einheitliches „Fortbildungsprogramm“ geben, sondern

HERAUSFORDERUNG Führungskräfte werden durch immer höhere Leistungsanforderungen bei knapper werdenden Ressourcen, durch Kundenanforderungen und rasante Entwicklungen vor immer komplexere Herausforderungen gestellt – so auch bei den Stadtwerken Hameln. Um diese zu meistern, ist es wichtig, eine möglichst effektive Führung und Zusammenarbeit zu realisieren. Führungskräfte bekommen in ihrem beruflichen Alltag oftmals wenig Rückmeldung, daher kann es schwerfallen, ihr Führungsverhalten selbst einzuschätzen. An dieser Stelle setzt das 360-Grad-Feedback der Stadtwerke Hameln an.UMSETZUNG Im Mittelpunkt des 360-Grad-Feedbacks steht die Führungskraft, die eine Selbsteinschätzung vornimmt, die mit den Einschätzungen durch Vorgesetzte, Beschäftigte derselben Ebene und Mitarbeitende des Teams abgeglichen wird, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede