Gesunde Mitarbeiter*innen sind zufriedener, motivierter und leistungsfähiger – ein Plus für Betriebsklima und Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen. Wer in die physische und psychische Gesundheit seiner Beschäftigten investiert, stellt eine entscheidende Weiche für die Zukunft. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund älter werdender Belegschaften und längerer Lebensarbeitszeiten, vor allem aber der Digitalisierung, die neue Arbeitsformen mit sich bringt und lebenslanges Lernen erfordert. Nicht zuletzt die Pandemie stellt uns auch insoweit vor völlig neue Herausforderungen. Wir unterstützt Sie darin, die Gesundheitskompetenz von Mitarbeiter*innen und Kolleg*innen zu stärken, ein betriebliches Gesundheitsmanagement, einschließlich Infektionsschutz aufzubauen und eine gesundheitsfördernde Unternehmenskultur zu entwickeln. Unsere Praxisbeispiele zeigen dabei konkret auf, welche Maßnahmen mit unserer Unterstützung Wirkung entfalten. Praxisbeispiele

HERAUSFORDERUNG Bereits 2012 hatte sich der Landkreis Osnabrück zur Teilnahme am INQA-Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ entschieden und neben der obligatorischen Mitarbeitendenbefragung auch eine Altersstrukturanalyse durchgeführt. Damit stand eines fest: In naher Zukunft würde es einen regelrechten Umbruch bei vielen Führungspositionen geben. Der Vorstand der Kreisverwaltung entschied, kurzfristig ein Personalentwicklungsangebot zu schaffen, das neue Führungskräfte bei der Ausübung ihrer neuen Funktionen und Aufgaben unterstützt.UMSETZUNG Im April 2015 wurde eine Arbeitsgruppe mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Funktionen und Erfahrungen gebildet, um ein Qualifizierungskonzept für Führungskräfte zu erarbeiten. Personalrat sowie Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) waren von Anfang an eingebunden. Es sollte kein einheitliches „Fortbildungsprogramm“ geben, sondern

HERAUSFORDERUNG Führungskräfte werden durch immer höhere Leistungsanforderungen bei knapper werdenden Ressourcen, durch Kundenanforderungen und rasante Entwicklungen vor immer komplexere Herausforderungen gestellt – so auch bei den Stadtwerken Hameln. Um diese zu meistern, ist es wichtig, eine möglichst effektive Führung und Zusammenarbeit zu realisieren. Führungskräfte bekommen in ihrem beruflichen Alltag oftmals wenig Rückmeldung, daher kann es schwerfallen, ihr Führungsverhalten selbst einzuschätzen. An dieser Stelle setzt das 360-Grad-Feedback der Stadtwerke Hameln an.UMSETZUNG Im Mittelpunkt des 360-Grad-Feedbacks steht die Führungskraft, die eine Selbsteinschätzung vornimmt, die mit den Einschätzungen durch Vorgesetzte, Beschäftigte derselben Ebene und Mitarbeitende des Teams abgeglichen wird, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede

HERAUSFORDERUNG Um dem gesunden Betrieb moderne Strukturen zu geben und somit die Weichen für eine weiterhin erfolgreiche Zukunft zu stellen, beschloss die Geschäftsführung der emco Group 2014, eine neue Organisationsstruktur zu schaffen. Das führte bei den Beschäftigten zu einigen Verunsicherungen. Um dagegenzusteuern, gründete das Lingener Unter nehmen ein Projektteam aus Mitgliedern der Führungsmannschaft, des Betriebsrats sowie einem externen Beratungsteam zur Unterstützung.UMSETZUNG Das Projektteam erarbeitete das neue Organisa-tionskonzept „emcobase“ und stellte es der Belegschaft vor. Die Organisation wurde in Etappen angepasst und die Beschäftigten regelmäßig über alle Schritte informiert. Außerdem entwickelte emco mit „emcobase Personal“ ein Personalentwicklungskonzept, welches die systematische Schulung

HERAUSFORDERUNG Um die Digitalisierung voranzubringen, entschied sich der Vorstand des Bildungswerks für eine Ver-netzung der (Seminar-)Verwaltung über alle sechs Standorte in Niedersachsen – auch, um Verbesse-rungspotenziale für das Marketing zu heben. Zunächst war jedoch eine neue Verwaltungssoftware erforderlich, die zugleich das Kundenbeziehungsmanagement optimieren und eine Anbindung digitaler Lernformate umfassen würde. Zusätzliche Hürde: Testphase und Einführung mussten quasi nebenbei erledigt werden, was zu einem höheren Druck auf die Beschäftigten führte.UMSETZUNG Zunächst wurde eine interne Steuerungs- und Projektgruppe gegründet, in der auch der Betriebsrat vertreten war, und dann die Ziele klar formuliert. Nach der Bestandsaufnahme, Software-Recherche und der Auswahl eines Anbieters erfolgte

HERAUSFORDERUNG Das AWO Psychiatriezentrum (APZ) steht aufgrund der verschiedenen Kliniken und Bereiche vor der Herausforderung, eine einheitliche Personal- und Führungsstrategie zu verfolgen sowie einen Austausch untereinander sicherzustellen. Um diesen bereichs- und generationsübergreifend über aktuelle Führungsthemen und neue Herausforderungen zu ermöglichen, wurden 2016 die „Großen und Kleinen Führungsdialoge“ eingeführt. Ziel von Geschäftsführung, Betriebsrat und Personalabteilung war es, an einer nachhaltigen und zeitgemäßen Führung zu arbeiten und die eigenen Führungsgrundsätze weiter zu entwickeln.UMSETZUNG Den jährlichen Auftakt bildet der „Große Führungsdialog“ (Führungsebene 1 bis 4), bei dem der Geschäftsführer einen kurzen Rückblick auf das abgelaufene Jahr gibt und die zukünftige strategische Ausrichtung des

HERAUSFORDERUNG Bereits 2006 hatte Metallspezialist Barghorn eine leistungsorientierte Entlohnung eingeführt. Damals beschloss die Geschäftsführung, die Beschäftigten am Erfolg zu beteiligen und allen Mitarbeitenden Rückmeldung über ein strukturiertes Beurteilungssystem zu geben. Führungskreis, Betriebsrat sowie Gewerkschaftsvertreterinnen und -vertreter erarbeiteten dafür ein detailliertes Konzept.UMSETZUNG Vor der Einführung der Beteiligung erfolgten zwei Jahre des Probelaufes, in denen die Beschäftigten die individuellen Auswirkungen absehen konnten. Wesentlich war dabei ein Ausgleichsbetrag, der eine Umschichtung von den Gewinnerinnen und Gewinnern des Systems auf die Verliererinnen und Verlierer sicherstellte. Durch tarifliche Lohnsteigerungen und natürliche Fluktuation konnte dieser nach nur drei Jahren entfallen. Wesentlich war zudem die beständige Information